15 lượt xem

[ Case study ] : Xử lý khủng hoảng truyền thông tình huống sữa Dielac

Giải quyết khủng hoảng với công cụ PR: tình huống sữa Dielac

Trước đây tôi cũng đã làm việc cho một công ty sữa của Việt Nam, phụ trách marketing cho ngành hàng sữa bột & bột dinh dưỡng. Và trong thời gian đó, tôi đã phải đối mặt với một tình huống khủng hoảng không mong đợi.

Hẳn một số bạn vẫn còn nhớ loạt báo đăng tin sự cố về tin đồn "phát hiện bột chống ẩm và nghi ngờ có mạt sắt trong hàng chục ngàn lon sữa Dielac" vào tháng 3/2007, bắt đầu từ báo PNTPHCM. Những ngày sau đó thật tồi tệ khi hàng loạt báo khác cũng khai thác triệt để đề tài nóng này, bao gồm cả những tờ báo uy tín như TT, TN, PN TPHCM, NLD, LD, DDK, ND. Và hậu quả cũng không khác gì mấy so với những gì anh Hưng đã kể trong trường hợp của Nutifood.

Chúng tôi gần như ngay lập tức phải đối mặt với hàng loạt hiệu ứng domino từ giới truyền thông, kênh phân phối, nhà trẻ, kể cả việc đối thủ cạnh tranh lợi dụng photo các bài báo này phân phát cho phụ huynh tại các trường học,... Doanh số của Dielac ngay lập tức đảo chiều thành số âm khi các nhà phân phối trả hàng về công ty. Không dừng ở đó, một số bài báo (tôi không tiện nêu tên ở đây) còn "vô tình" xoáy vào sự cố chất lượng ở sản phẩm của Vinamilk, thay vì Dielac. Như vậy, khủng hoảng có nguy cơ lan sang cả những nhãn khác của Vinamilk.

Tương tự như anh Hưng Nutifood, tôi cũng đã nhận được rất nhiều cuộc điện thoại và tin nhắn báo hung tin. Tôi vẫn nhớ như in tin nhắn tôi nhận được từ PTGD của Vinamilk lúc 2 giờ sáng khi đang thao thức tìm giải pháp trong tình thế gần như tuyệt vọng "tình hình không thể kiểm soát được nữa, có lẽ mình thua rồi T ạ". Tôi đã không thể chợp mắt được cho đến tận sáng sớm hôm sau. Tuy nhiên, buông xuôi không phải là tính cách của tôi. Và rất may mắn là nhiều đồng đội của tôi cũng nghĩ như vậy.

Tương tự như trong một ca cấp cứu, ngay ngày đầu tiên xuất hiện sự cố, chúng tôi ngay lập tức thành lập nhóm phòng chống khủng hoảng, chủ yếu bao gồm những thành viên trong ban giám đốc, marketing team và key persons của các bộ phận liên quan. Chúng tôi đã cùng phân tích & xử lý thông tin, cùng động não, tranh luận & phối hợp để đưa ra được kế hoạch chống khủng hoảng. Quyết định chỉ dựa trên ý kiến của một người trong tình huống giải quyết khủng hoảng hàm chứa nhiều rủi ro vì giải pháp đó khó có thể bao hàm và phối hợp các hoạt động chức năng khác nhau của một tổ chức một cách nhịp nhàng trong hoàn cảnh rối ren như vậy.

 

Trong trường hợp của Nutifood, việc giải quyết một cách quyết đoán của anh Hưng tạo ra được hiệu quả tức thì, nhưng đồng thời nó cũng tạo ra một hệ quả có khả năng dẫn đến một cuộc khủng hoảng mới, đó là việc anh thiếu sự phối hợp với các đồng đội của mình trong công ty, dẫn đến xung đột nội bộ trong lúc đáng ra chúng ta phải toàn tâm giải quyết những vấn đề đến từ bên ngoài.

 

Chẩn đoán

Sau một ngày làm việc gần như không nghỉ ngơi, nhóm chúng tôi cuối cùng cũng đưa ra kế hoạch giải quyết khủng hoảng của mình:

Một số nhận định nền tảng:

- Trong khủng hoảng, lời nói của bị can có độ tin cậy thấp --> chúng tôi cần tiếng nói của người thứ ba có uy tín và sức ảnh hưởng để gây tác động tích cực đến cộng đồng, giúp chặn đứng và đảo chiều những thông tin khủng hoảng. Trong trường hợp của mình, chúng tôi chọn công cụ PR chứ không chọn giải pháp quảng cáo như anh Hưng đã dùng.

- Sữa là sản phẩm cực kỳ nhạy cảm về vấn đề sức khoẻ, đặc biệt là sữa bột cho trẻ sơ sinh. Khi một nhãn sữa có "vấn đề" về chất lượng, cho dù vấn đề đó được cải chính, giải pháp an toàn của bà mẹ nhiều khả năng là chọn một nhãn sữa thay thế khác, ít nhất họ cũng cảm thấy yên tâm --> không đề cập trực tiếp đến vấn đề "nhạy cảm", dù ở bất kỳ góc độ nào. Vì dù chúng ta đề cập từ bất kỳ góc độ nào thì sự liên tưởng cũng dẫn đến gốc của câu chuyện, đó là sự cố không hay về chất lượng. Trong trường hợp của mình, chúng tôi tìm cách đánh lạc hướng chú ý của dư luận và truyền thông về một chủ đề khác, trong lúc chờ đợi có kết quả thẩm định của các cơ quan chức năng.

Bước 1.Sơ cứu: khoanh vùng khủng hoảng để ngăn chặn nguy cơ lan rộng.

Chúng tôi ngay lập tức áp dụng 2 biện pháp:

- Nhóm biện pháp Nội bộ :

Áp dụng nguyên tắc truy hồi sản phẩm (Recall) của Supply Chain để khoanh vùng, cách ly và niêm phong lập tức tất cả những lô hàng (kể cả bán thành phẩm) bị nghi ngờ "có khả năng" liên quan đến những sản phẩm được nhắc đến trên báo, với sự giám sát chặt chẽ của các bên thứ ba có thẩm quyền như TT GDCK TPHCM, TT Kỹ Thuật Tiêu Chuẩn Đo Lường Chất Lượng ( TT3), Trung tâm Giám Định Hàng Hóa Xuất Nhập Khẩu. Toàn bộ quá trình này đều được thu hình và văn bản hoá làm tư liệu cho chiến dịch PR ở những bước sau.

Tập trung thông tin về một đầu mối để hoàn toàn kiểm soát được độ chính xác và nhất quán của thông tin. Trong giai đoạn khủng hoảng, chỉ có một người của VNM (anh XYZ – edit by ducdenthui) được uỷ quyền trả lời báo giới về những vấn đề liên quan.

- Nhóm biện pháp hướng ngoại:

Giới truyền thông: khoanh vùng thành nhóm những báo đài đã tham gia đưa tin và nhóm những báo đài không tham gia. Chúng tôi chuẩn bị press kit thật kỹ càng để cung cấp thông tin chính xác về sự việc cho các báo, đặc biệt là việc chúng tôi đã ngay lập tức mời các cơ quan thẩm định chất lượng cùng tham gia thẩm tra sự việc trong nỗ lực nhằm đưa sự thật ra ánh sáng trong thời gian sớm nhất, đặt lợi ích của người tiêu dùng và đạo đức kinh doanh lên hàng đầu. Chiến thuật tiếp cận báo giới ở bước 1 là tiếp cận trực tiếp từng báo, cung cấp đầy đủ thông tin, trả lời các câu hỏi có liên quan của phóng viên và lập một hot line để các phóng viên có thể nguồn thông tin chính thống có kiểm soát nhằm kiểm soát và định hướng thông tin liên quan đến sự việc. Chúng tôi đã quyết định không tổ chức họp báo ở giai đoạn này để tránh việc không trả lời một cách thuyết phục được một số câu hỏi có thể dẫn đến các kết quả bất lợi (lúc này chúng tôi chưa có được kết quả thẩm tra của các đối tác thứ ba có thẩm quyền về sự cố chất lượng). Ngoài ra, chúng tôi cũng phối hợp với Đất Việt (Media Agency của Vinamilk) xác định độ phủ của các báo tham gia đưa tin trong phạm vi cả nước để khoanh vùng những địa phương bị ảnh hưởng bởi thông tin khủng hoảng và những vùng không bị hoặc mức độ ảnh hưởng thấp để làm cơ sở xây dựng kế hoạch truyền thông ở các bước sau.

Kiểm soát Những cá nhân và tổ chức có ảnh hưởng dẫn dắt với cộng đồng : ngay trong loạt báo đầu tiên viết về sự cố này, một nhân vật rất có ảnh hưởng đến cộng đồng là ông NDA, Chánh thanh tra Sở Y tế TPHCM, đã có một phát biểu nặng tính chủ quan trên báo SGGP, rằng "sau khi quan sát sản phẩm tại công ty, bằng cảm quan mắt thường vẫn có thể phát hiện được hạt hút lẫn lộn trong sữa bột". Và chúng tôi xác định rằng ngay lập tức phải cung cấp thông tin chính xác và đầy đủ về toàn bộ sự việc để ngăn ngừa khả năng những phát biểu tương tự tiếp tục được đưa ra, cho đến khi có kết quả đã được thẩm tra bởi các cơ quan có thẩm quyền. Rất may cho chúng tôi là ông NDA đã có thái độ hợp tác tốt sau một vài lần tiếp xúc, trao đổi và làm việc.

Bước 2. Cấp cứu:Ở giai đoạn này, chúng tôi đã xác định rõ những vùng bị ảnh hưởng và những vùng chưa bị ảnh hưởng trong phạm vi cả nước.

Kế hoạch truyền đạt về căn bản được xây dựng như sau:

- Kế hoạch đối với vùng chưa bị ảnh hưởng: một chương trình khuyến mãi chiến thuật được chúng tôi đưa ra nhằm giữ vững thị trường tại các tỉnh này. Trong bài viết này tôi sẽ không đề cập chi tiết đến hoạt động này.

- Kế hoạch đối với vùng bị ảnh hưởng: như đã nói ở trên, PR là công cụ marketing được chúng tôi chọn sử dụng trong tình huống này. Mục tiêu của PR trong chiến dịch này bao gồm: (1) làm loãng những thông tin bất lợi bằng cách outspend trên 2 phương tiện truyền thông chính là TV (sử dụng TV informacial) và báo (cả editorial và advertorial), (2) củng cố niềm tin vào chất lượng của Dielac. Bằng cách tổ chức cho các phóng viên tham quan nhà máy Dielac, qua đó giới thiệu dây chuyền sản xuất sữa hiện đại nhất khu vực và qui trình kiểm soát chất lượng toàn diện chặt chẽ, chúng tôi đã tạo nên một đợt sóng thần các loạt tin tích cực nhằm củng cố niềm tin vào chất lượng của sản phẩm Dielac dưới các góc viết khác nhau như:

- Dielac, chất lượng được đặt lên hàng đầu

- Chất lượng là ưu tiên số 1

- Xuất khẩu - chất lượng là tiên quyết (với các chứng chỉ HACCP, ISO 9001:2000, sản phẩm của Vinamilk được xuất khẩu đến cả các thị trường khó tính như châu Âu, Úc)

Giải pháp cấp cứu ở bước này có tác dụng khá tốt khi sức nóng về đề tại "nhạy cảm" được giảm đi đáng kể. Thực tế, chỉ còn lác đác một vài bài viết của báo PN.TPHCM (tờ báo đã khơi mào "chiến dịch").

Bước 3. Đại phẫu:

Cuối cùng điều thì điều chúng tôi chờ đợi cũng đến, tất cả các kết quả kiểm tra của TT GDCK TPHCM, TTKT TCDLKT 3, TTGDHHXNK Vinacontrol đều cho thấy khẳng định "không phát hiện tạp chất" trong tất cả các lô hàng bị tình nghi, kể cả các lô bán thành phẩm. Một cuộc họp báo chính thức đã được chúng tôi nhanh chóng tổ chức nhằm chính thức đưa tin cho các báo, và không khó khăn để các bạn có thể đoán được kết cục.

Bước 4: Hồi sức:

Tuy nhiên, dư chấn của thảm hoạ này vẫn còn âm ỉ, ảnh hưởng nghiêm trọng đến off-take của Dielac, đặc biệt là dòng chủ lực Dielac Alpha. Những người mẹ có con nhỏ ở các tỉnh thành bị ảnh hưởng đã tỏ ra rất ngần ngại khi lựa chọn sản phẩm đã “bị đăng báo” và “có thể có vấn đề”. Giải pháp an toàn mà các bà mẹ đưa ra lúc đó, đơn giản là chọn nhãn sữa khác cho con mình.

Chiến dịch tái định vị Dielac được chúng tôi ráo riết chuẩn bị. Và 3 tháng sau, tức đầu tháng 7/2007, chiến dịch “Tình yêu của mẹ” được tung ra bao gồm những hoạt động chính như sau

Tái định vị thương hiệu Dielac

Tái cấu trúc hệ thống sản phẩm theo hướng có lợi và thuận tiện hơn với người sử dụng

Thay đổi hệ thống bao bì Dielac theo chiến lược danh mục thương hiệu (brand portfolio strategy)

 Kết quả:

Về lượng: năm 2007, mức độ tăng trưởng doanh thu của Dielac là 139% so với năm 2006 (đạt chỉ tiêu năm) trong khi mức độ tăng trưởng trung bình của ngành sữa bột Việt Nam là 15%.

Về chất: chiến dịch tái định vị đã đem lại kết quả chuyển dịch của dòng sản phẩm Dielac Alpha từ vị trí 15% giá thấp hơn Dutch Lady đến vị trí 5% cao hơn Dutch Lady. Tất nhiên, để có được dịch chuyển này, tất cả các chỉ số quan trọng của sức khoẻ thương hiệu đều đã đạt được những thay đổi đáng kể. Ngoài ra, tỉ trọng đóng góp doanh thu của dòng sản phẩm chủ lực này trong toàn bộ doanh thu của nhãn Dielac cũng tăng từ 15% năm 2006 lên 30% trong năm 2007.

Trích dẫn : Phan Minh Tuấn

Đang tải bình luận,....